O que a pandemia exige dos líderes corporativos

Desafiados pela COVID-19, CEOs de empresas ao redor do mundo têm feito mudanças promissoras na forma de liderar. Mas será que eles vão continuar evoluindo neste momento único ou retornar às soluções do passado?

A COVID-19 criou um considerável desafio humanitário: milhões de doentes e centenas de milhares de vidas ceifadas; aumento das taxas de desemprego nas economias mais robustas do mundo; os bancos de alimentos ultrapassaram a capacidade; governos se esforçam para fornecer serviços essenciais. A pandemia também é um desafio para as empresas – e seus CEOs –, e bem diferente de tudo que já enfrentaram, forçando mudanças profundas sobre como os seus colaboradores trabalham, os clientes se comportam e como funcionam as cadeias de suprimentos.

Mudanças com potencial além da crise

Embora tenham surgido pela necessidade, tais mudanças têm o potencial de “recalibrar” completamente as organizações e o modo como operam. Na verdade, parte do papel do CEO é servir de “calibrador”, decidindo a extensão e o grau de mudança necessários. Neste momento em que tudo parece estar de cabeça para baixo, há uma grande oportunidade de liderar de forma totalmente nova, mais positiva e impactante. Se uma massa crítica de CEOs estender o que foi aprendido durante a pandemia, isso poderá ser muito positivo tanto para as empresas como para as pessoas.

Rajnish Kumar, presidente do Banco do Estado da Índia, por exemplo, acredita que este será um significativo  ponto de inflexão. Na opinião dele, a pandemia será um evento tão relevante quanto a Segunda Guerra Mundial. E nada que aprendermos durante este processo deve ser desperdiçado.

A crise de saúde global e suas consequências para os negócios geraram mudanças em tais ritmo e magnitude que fizeram até mesmo os CEOs mais ousados e progressistas questionarem suas posições. Há pelo menos duas áreas relacionadas que têm demonstrado estarem mais maduras para a inovação: o estabelecimento de metas e o modelo operacional.

Aspirações maiores

Neste momento, muitas organizações realizaram o que antes parecia impossível. O Centro Médico do Hospital Infantil de Cincinnati, em Ohio, nos Estados Unidos, por exemplo, que havia programado duas mil consultas on-line em 2019, agora faz cinco mil por semana, uma meta inimaginável antes da pandemia, pois se acreditava que seria necessário fazer ajustes em larga escala, o que levaria vários anos.

Trabalho remoto

Além das mudanças de mentalidade, há uma série de razões mais tangíveis pelas quais as empresas foram capazes de conduzir esse tipo de progresso tão rapidamente. Alguns CEOs, como Vivek Sankaran, da Albertsons, e Lance Fritz, da Union Pacific, observaram que o trabalho remoto e a proibição de viagens abriram espaços de tempo que lhes dão a oportunidade de se concentrarem mais no que realmente importa. Natarajan Chandrasekaran, presidente do Grupo Tata, costumava viajar de avião para encontrar um cliente, mesmo que demorasse o dia todo ou mais, para uma reunião de uma hora. Hoje, ele acredita que o tempo gasto em viagens não é necessário.

Em contrapartida, o CEO da BlackRock, Larry Fink, avalia que o tempo que antes era usado para viagens pode ser utilizado para importantes reflexões e descanso. Para ele, o período de inatividade no café com os colegas e as viagens por conta própria podem ser momentos de criatividade para novos projetos. Desde então, muitos CEOs passaram a reservar o “tempo de voo” em sua programação para evitar ficar o dia todo em reuniões por vídeo. Em ambos os casos, a experiência da COVID-19 deixou mais claro do que nunca que os CEOs devem ser extremamente assertivos sobre como usar o tempo.

Momento de redefinir

A mágica do momento é que tanto os CEOs quanto os modelos operacionais das organizações foram descongelados. Há uma excelente  oportunidade de redefinir como o trabalho deverá ser executado, a fim de se tornar  mais eficiente. As questões do modelo operacional também são valiosas, não só para os líderes, mas também para suas equipes: foi constatado que os presidentes que concentram seu escasso tempo em um trabalho que apenas eles podem fazer, e que gerenciam sua energia com o mesmo rigor e disciplina com que administram seu tempo, têm maior desempenho.

Conforme os líderes começarem a aproveitar a oportunidade única disponível para recalibrarem seus modelos operacionais pessoais, de equipe e da empresa, eles deverão refletir também sobre outras questões:

• Como pudemos trabalhar de maneira diferente para permitir que o impossível acontecesse durante a pandemia, incluindo nossa tomada de decisões, processos, alocação de recursos, comunicação e localização?
• Quais aprendizados devemos trazer para a organização no futuro?
• Como isso mudará meu dia a dia ao dirigir a empresa como CEO?

Eleve “ser” ao mesmo nível de “fazer”

Em um momento de crise, todos recorrem ao seu líder. Os CEOs sentiram isso intensamente, durante a pandemia. David Schwimmer, CEO do London Stock Exchange Group, acredita que as pessoas estão procurando um tipo diferente de liderança. Para ele, em um ambiente normal, trata-se de liderança empresarial e definição de estratégia, bem como cultura e decisões pessoais. No entanto, no momento que vivemos atualmente, ele frisa que o que importa é ajudar as pessoas a se manterem emocionalmente equilibradas. Elas precisam estar preparadas para tudo o que possa surgir em meio às incertezas.

Paul Tufano, CEO da AmeriHealth Caritas, acredita que, apesar de este estar sendo um período de incertezas e medo, também há uma grande oportunidade para criar uma força de trabalho mais robusta, coesa e motivada. “Se os CEOs realmente se conectarem com as pessoas onde estiverem haverá um enorme potencial para inspirar os colaboradores e fortalecer os laços e lealdades dentro da empresa.”

Para Alain Bejjani, CEO da MAF, as pessoas lideradas têm grandes expectativas em relação ao seu líder. Elas querem que ele seja perfeito e, muitas vezes, esquecem que o CEO também é humano. Porém, quanto mais humano o líder for com eles, mais confiança e empatia eles terão por seu CEO.

Que tal sermos mais empáticos com as pessoas com as quais trabalhamos em todos os níveis hierárquicos? Com certeza,  vai valer a pena!

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Rê Spallicci